Организация совета компании

.

Как только мы четко определили нашу философию, цели и концепцию, а также отточили систему игры на площадке, Хичкок начал внедрять идеи о том, как эффективно донести данную концепцию до команды. Хичкок присоединился к нам после первых наших собраний, поэтому его предложения были направлены на переход от слов к делу и закрепления миссии. Его первым предложением было тренировать 25 человек, но обучать пять игроков. Он предложил создать совет из группы игроков, которые называются «пятеркой», с которыми будут происходить более детальные обсуждения различных ситуаций. Данная группа игроков несет ответственность за обучение остальных партнеров по команде.


Идея организации совета достаточно проста. Тем не менее, Хичкок предупредил нас, что необходимо выбрать правильных членов совета, в противном случае его работа не будет эффективной. Совет не может состоять только из тех игроков, которых в нем желает видеть тренерский штаб. Он должен включать в себя также тех, кто оказывает влияние на команду. Он обосновал данную мысль историями о собственном опыте создания подобного совета, когда понимание Хичкока и команды в отношении того, кто является лидером в коллективе отличалось, а наделение властью правильного человека меняло многое. Фактически Хичкок сказал, что он бы выбрал тренера из своего штаба, который бы наблюдал за состоянием команды и отмечал зоны влияния.
Также, Хичкок был мастером задавать смелые вопросы. Ситуация доходила до того, что он специально создавал неудобную ситуацию, чтобы посмотреть, кто сделает шаг вперед и скажет то, о чем остальные предпочтут помолчать. Обязанность задавать смелые вопросы часто передавалась тренерскому штабу. Хичкок сказал, что, если бы мы не получали подобную обратную связь лично, мы бы узнали очень многое. Стоит признать, что поначалу такое положение дел создавало определенные неудобства, но в конце концов Хичкок оказался абсолютно прав.
Мы выяснили, как определить лидеров в команде и попробовали создать совет. Изначально в совете было по одному представителю от каждой позиции на площадке и как минимум по одному представителю от каждого класса. Наш тренерский штаб принимал решения, руководствуясь соображениями совета, а также в отношении тех аспектов тренировочной программы, по которым высказывались члены совета. Группа немедленно приняла на себя полномочия по разработке программы тренировок и некоторые из самых лучших предложений, направленных на достижение позитивных изменений, были реализованы советом. В качестве эксперимента мы передали совету больше полномочий в различных сферах нашей программы, и данная методика оказалась эффективной. Кроме того, мы определили зоны ответственности, которые сохранялись исключительно за тренерским штабом. В конце концов мы нащупали баланс, который устраивал всех. Группа показала себя хорошим инструментом по донесению нашей миссии и философии до команды по некоторым причинам:
• Членам совета было проще вести сложные разговоры в составе менее многочисленной группы.
• Члены совета стали голосом всей команды, поэтому они были в большей степени склонны задавать вопросы или делать заявления, поскольку выступали от лица остальных игроков.
• Члены совета участвовали в процессе принятия решений и поэтому были более мотивированы на их реализацию.